売上が上がっているのに安心できない理由

「先月、売上が過去最高でした！」

店舗責任者からそう報告を受けたとき、「おお、よかった！」と言いつつも、どこか手放しには喜べない自分がいます。

おかしいと思いますよね。売上が上がるって、普通は嬉しいことのはずです。でも経営をやって分かったことがあります。現実はそう甘くないと。今日はその話をさせてください。

売上が上がると、コストも上がる

売上が増えると、現場では何が起きるか。

注文が増える。ということは、材料をたくさん仕入れる必要があります。クルーのシフトも増やさないといけない。消耗品や光熱費もかさんでくる。繁忙の時間が長くなれば、残業が出ることもあります。

売上だけが上がって、コストがそのままなんてことは、現実にはほぼありません。売上が伸びると、コストも一緒に動くんです。問題は、その「コストの動き幅」が売上の伸びを上回ってしまうときです。

「売上が上がった＝よかった」と安心してしまうと、こういう変化を見落としてしまいます。

飲食経営の基本指標「FLコスト」とは

FC店舗を経営していると、売上よりも気にしなきゃいけない数字がいくつかあります。なかでも基本中の基本がFLコストです。

FLの「F」はFood（食材費・原価）、「L」はLabor（人件費）を指します。この2つを合計したのがFLコストで、飲食店の経営コストの大部分を占めています。

売上に対するFLコストの割合をFL比率といいます。一般的な飲食業では「FL比率60%以下が健全」とよく言われますが、ほっともっとはこの基準があてはまりません。業態の仕組みが異なるからです。

ほっともっとの場合、原価率は約50%と一般的な飲食店（30〜35%程度）より高めです。これはほっともっとの仕入れ構造によるもので、一般の飲食店とは異なります。

人件費率については、ほっともっとでは18〜23%程度が目安です。

たとえば売上が500万円の月に、食材費250万円・人件費100万円だとするとFLコストは350万円、FL比率は70%になります。これがほっともっとの「ふつうの状態」です。

つまり、ほっともっとの場合はFL比率70%前後をベースに、そこからユニット料・光熱費・ロイヤリティなどを差し引いた残りが利益になるという構造です。売上が上がっても、人件費率が23%を超えてきたり、廃棄ロスや不明ロスで原価率が50%を超えてくると、利益はあっという間に消えていきます。

繁忙期で売上が伸びても、クルーのシフトを増やした結果、人件費率が上がっていれば、FL比率は悪化します。売上がどれだけ伸びても、FL比率が悪化していれば手元に残るお金は増えない——このことを知っているだけで、経営の見方がかなり変わります。

「限界利益」を意識すると、もっとクリアになる

FLコストの考え方をもう一歩進めると、限界利益という指標に行き着きます。

限界利益とは、売上から変動費（売上に応じて増減するコスト）を引いた金額のことです。飲食店でいえば、材料費やクルーの人件費などが変動費にあたります。

限界利益が固定費を上回れば黒字、下回れば赤字です。

ここで大事なのは、「売上が増えても、限界利益が増えるとは限らない」ということです。繁忙期にクルーのシフトを大幅に増やして変動費が急増すれば、売上が伸びても限界利益はほとんど変わらない——なんてことが起きます。「あんなに忙しかったのに、なぜか利益が出ない月」の正体は、たいていここにあります。

損益分岐点を知っておくと、「今月は大丈夫か」がわかる

損益分岐点とは、利益がちょうどゼロになる売上高のことです。この金額を超えれば黒字、下回れば赤字になります。

計算式はこちらです。

たとえば、固定費（ロイヤリティ・固定給・ユニット料など）が月250万円、限界利益率が50%だとすると——

損益分岐点 ＝ 250万円 ÷ 0.5 ＝ 500万円

つまり、月の売上が500万円を超えれば黒字になる、ということです。

この数字を把握しておくと、月の半ばで「今月の売上ペースで損益分岐点を超えられそうか？」が判断できるようになります。売上が過去最高でも、その損益分岐点がどこにあるかによって、喜んでいいかどうかが変わってくるんです。

「売上が上がっているのに安心できない」という感覚の正体は、ここにあるのかもしれません。

繁忙期は「問題が隠れやすい」時期でもある

もうひとつ、売上が上がっているときに起きることがあります。

現場が忙しくなります。

忙しくなると、振り返る時間がなくなります。数字を確認する余裕もなくなる。問題に気づいても「今は繁忙期だから」と後回しにしてしまいます。クルーも必死で動いているから、業務の非効率をなかなか指摘できない雰囲気になったりもします。

一見うまくいっているように見えて、実は問題が蓄積されている状態——それが繁忙期の落とし穴だと思っています。忙しさの陰に、FL比率の悪化も、限界利益の縮小も、廃棄の増加も、ひっそり潜んでいます。

だから私は、「売上が上がっているとき」こそ、数字を細かく見るようにしています。うまくいっているときにも改善点を探す。余裕があるうちに手を打つ。売上が落ちてから焦るより、ずっと健全です。

「安心できない」は、正常な経営感覚だと思う

「売上が上がっているのに安心できない」——この感覚、変だと思いますか？

私は正常な反応だと思っています。売上という表面の数字に満足せず、その裏にあるFL比率・限界利益・損益分岐点まで気にしようとしている証拠だから。

逆に、売上が上がるたびに単純に喜んでいると、気づいたときには「なぜか利益が出ていない」という状況になりやすいです。私もそういう経験をしてきました。

飲食業は、数字の見方次第で経営判断がまったく変わってくる世界です。売上は入口の数字に過ぎません。そこから先——FLコストは適正か、限界利益は積み上がっているか、損益分岐点を超えているか——を見ていくことが、経営だと感じています。

「売上が上がっているのに安心できない」と感じたとき、その感覚を大切にしてみてください。それが、正しい数字を見るための出発点になります。

まとめ

• 売上が増えると、材料費・人件費などのコストも連動して増える
• ほっともっとのFL比率は原価率約50%＋人件費率18〜23%＝68〜73%前後が通常の水準（一般飲食の「60%以下」基準はあてはまらない）
• 限界利益（売上－変動費）が積み上がってはじめて、固定費をカバーして利益が生まれる
• 損益分岐点を把握しておくと、「今月は黒字か赤字か」が月中でも判断できる
• 繁忙期こそ数字を細かく見る習慣が、問題の早期発見につながる
• 「売上が上がっているのに安心できない」という感覚は、正しい経営感覚の表れ

売上は入口の数字です。FLコスト・限界利益・損益分岐点——これらを合わせて見ることが、経営を安定させる第一歩になります。